培训班组长的目的是提升或者改善班组长的履职能力，其最终目的是使班组长能领导所属员工有效实现组织目标。那么，什么是班组长的履职能力及能力结构，如何学习才能提升或者改善班组长的履职能力，应该是我们研究班组长问题的重点。随着企业组织结构扁平化与管理柔性化的发展趋势，企业管理中心在下移，必将会逐步扩大班组管理的内容与边界，故对班组长的履职能力提出了新的要求与挑战。

履职能力，一般意义的理解是指个体有效履行职责所必需的主观条件，通过行为体现出来。而针对班组长的履职能力，是从班组长管理层级地位、管理职能性质与管理人格矛盾的角度，分析班组长与其他层级管理者所体现出的管理属性上质的差异性，来描述班组长的履职能力及其结构。

管理哲学告诉我们，管理与被管理永远是矛盾的，管理者与被管理者之间构成了矛盾的统一体。虽然，班组长及企业以上层级的管理者之间是管理与被管理的关系，但是，从管理属性的本质上理解他们都是具有同质性的管理者。而班组长是企业基层的一线管理者，管理对象却是非管理人员（即员工）而不是具有同质性的管理者，矛盾的性质不一样。这是班组长与企业以上层级管理者在管理属性上的本质区别。

班组是企业生产实现的地方，生产三要素即劳动者、劳动资料与劳动对象都集中在班组，班组长的管理职能是直接组织与协调生产三要素，使生产得以顺利实现；而企业班组长以上层级的管理者是间接组织与协调生产三要素，这是班组长与企业以上层级管理者在管理职能上的区别。所以，班组长的工作“细、小、实、全、繁、碎”及“随机”是其特点。

由于计划经济体制对中国企业所产生的影响，在现实中班组长的管理职能与身份地位相对错位，而管理非管理人员的本质又决定了班组长在生产活动过程中要在管理者与非管理者的角色间频繁转换，即代表上级指挥链的意志指挥员工，又要代表员工意志向上级指挥链提出诉求，构成了班组长管理人格的矛盾冲突。所以，“兵头将尾”是对班组长最形象化的说明。

对班组长履职能力及其特点的认知，最本质的基础就是班组长所直接管理的对象是非管理人员（即员工）。在西方工业经济比较发达的国家，对管理者与非管理者的本质意义即代表雇主利益与被雇佣关系界定的非常清晰。例如，美国在上世纪40年代曾经为了“一线管理者”身份认定问题引起一场法律诉讼——美国相关法律规定，如果是非管理者（即员工），在工资待遇上除了受劳资间共同协定的保护，还受“联邦工资额和小时标淮”的最低保护；而一线管理者（即我们所理解的班组长）是管理阶层的一员，不受联邦工资额和小时标淮的保护。为了把一线管理者（即班组长）与非管理者（即员工）区别开来，在法律上对一线管理者给予了下面这个定义：他代表雇主的利益，有权对雇员进行雇用、调配、停职、暂退、召还、提升、解雇、分配、奖励或惩罚，并有责任去指导他们，平息他们的不满，或者是有效地建议去采取这种行动。

我国企业在现实中虽然模糊或者否认管理者与非管理者（即员工）在本质意义上的矛盾关系，但这种矛盾仍然是客观存在。基于这种认识，班组长履职能力是指班组长在企业基层班组生产、经营或者服务活动中，通过企业充分授权，运用制度、技术、管理、心理等方式、方法与手段，在班组创造积极的人际关系，改变或者调和员工的立场，领导所属员工有效实现组织目标的能力。其特点是班组长在履职的过程中将员工的需求与企业的需求协调一致，促使员工能从企业发展的立场看待问题及个人需求的实现，并在实践中规范其行为使之符合企业生产的需要。

班组长的履职能力通过“行为”作用于三个方面，即“事物”、“人物”与“自身”，并构成班组长履职能力结构及结构模型：

一是学习能力，即与“己”之间的关系以及“自我进步”；

二是技术能力，即与“物”之间的关系以及“事物管理”；

三是管理能力，即与“人”之间的关系以及“人际互动”。

学习能力是班组长对履职要求的适应与发展所进行的履职能力开发与建设，即为履职行为的有效性完善自身的心理准备。技术能力是班组长胜任职位要求所具有的基本素质与基础条件，即为履职行为的有效性完善自身的技术准备。管理能力是班组长在履职过程中能与班组成员良性互动并创造积极人际关系，即为履职行为的有效性完善自身的行为准备。

通过分析我们知道班组长在履职行为中一项很重要的职责就是在班组与员工良性互动，并创造一种积极的人际关系。然而，在培养班组长履职能力的过程中，班组长管理能力建设比技术能力建设要困难。因为，技术可以制定出标准和标准方法，在量化的基础上模仿学习，能力在实践中巩固；而管理却无法做到，只能给予原则性的方法指导，需要班组长在实践中“悟道”。所以，在对班组长履职能力培养的过程中如何将管理知识内化为管理能力是其重点，也是难点。笔者曾经二次全程跟踪某著名高校举办的中央企业优秀班组长培训班——其师资力量之优秀、课堂效应之热烈、学员情绪之激昂似乎看起来产生了很好的学习效果。在学习完了后，笔者继续跟踪这些学员们的学习效果，其反馈的结果令人失望——普遍反映课堂上的热烈情绪只剩下一种感觉，没有将老师所授的知识内化为能力。这是目前在班组长培训中所存在的最大问题，即没有根据班组长的认知水平与能力水平，并结合班组长履职实际设计课程体系与课程内容，普遍存在着“隔靴搔痒”的窘境。正如企业基层同志们所反映的，“我们不需要最好的内容和最好的老师，我们需要的是最适合的内容与最适合的老师”。

问题的出现其关键点有二：一是目前针对中国企业基层管理即班组沉下心来专门进行研究的力量相对薄弱，导致授课内容只有“大路货”或者舶来品，只不过在精彩程度上不同而已。二是授课老师只停留在知识层面的传授，无法针对班组长履职特点有意识将履职知识内化为履职能力及逻辑关系的阐述。班组长的履职能力不仅仅是班组长做什么，而关键是怎么做及做好，即从班组长提升管理成功效率的行为活动上去考虑。这些行为活动的方式、方法、策略和技巧都需要从班组长管理实践的事件、体验和经验出发进行阐述，而这些阐述又是以心理学、社会学与管理学等理论作为背后支持。

　　由于人与事不可分，能力是人的认知与行为的有机结合。所以，提升或者改善班组长履职能力，不仅仅要求班组长对“知”的认识，更重要的是对“行”的改变，即改变思维与心态，更改变行为及行为方式与方法，这样班组长才能在班组与员工良性互动并创造积极的人际关系。提升或者改善班组长履职能力学习过程及逻辑关系：学习应该掌控的履职知识（做什么）→履职知识内化为履职能力（怎么做）→履职能力外化为履职行为（做的过程）→履职行为效化为履职结果（做的效应）。如果单独介绍知识而在知识与行为间缺乏逻辑关系的阐述，班组长们要“悟”到知识并形成能力贯穿到行为那是难以完成的。所以，从班组长固有的班组管理实践中的事件、体验和经验出发，让班组长从知道做什么到怎么做，并在做的过程中能感悟到预期效应的学习过程，建立某一知识单元的心理认知地图。在学习的过程中理论与事件、体验和经验产生呼应，班组长就能在这个过程中“悟道”和“悟到”，在“悟道”和“悟到”的过程中方法和技巧自然就会出现。