由于自我意识直接作用于个体行为，自我管理则是在自我意识的基础上表现为班组长对自己的思想、心理和行为的调控与规范，使之适应与符合履职要求。从这个意义上来理解，我们系列讲座的所有内容都是讨论班组长的自我管理。不过，本节的内容却不具体讨论这些问题，而是在适应与符合履职要求的大前提下，从自我效能的角度讨论班组长的自我管理，使之能更有效率的履行职位要求。
班组是企业基层的一个作业单位，企业的各项管理工作与内容最终都要通过班组落实到岗位和个人，而承接转换者就是班组长。“上面千条线、下面一根针”是对班组长承接转换工作最形象化的比喻，也就决定了班组长的工作“细、小、实、全、繁、碎”及具有随机性与突发性。这一切使班组长在履职的过程中承受着居多的问题与压力。所以，合理利用时间、有效舒缓压力、高效解决问题和培育职业习惯是班组长所必须进行的学习与修炼，基于此，班组长自我管理的主要内容包括：时间管理、压力管理、问题管理和行为管理。
时间管理。时间管理是指班组长根据履职的性质和特点，运用科学合理的方法和技巧，对时间的消耗进行安排、实施、评估、反馈等一系列的管理过程。在现实中，大部分班组长承受着时间紧张的困窘，而又经常性的大量浪费时间。出现这种状况既有客观的原因，然而主要是主观的原因——不善于合理有效地运用时间，具有主观的随意性。
时间，科学家们具有不同的理解与解释，普通人就是物质运动或者事件发生过程中，从起始点到终结点顺序间隔快慢及参数的感觉。针对班组长而言，没有“事件”发生也就不会有时间流逝的感觉。班组长们每天都在做事，感觉时间流逝紧张的困窘是认为自己每天都有做不完的事，选择做事是班组长每天都要遇到的问题。但是，很少有班组长们对自己要做的事即那些重要、不重要和紧急、不紧急进行理性梳理。美国人根据事项“重要”和“紧急”二个维度划分出“重要-紧急”、“重要-不紧急”、“不重要-紧急”、“不重要-不紧急”四个象限，班组长们可以根据这四个象限来安排班组事项的轻重缓急，使时间得到合理有效利用。
首先，班组长要具有事项重要或者不重要的理性分析。由于班组长的工作是“上面千条线、下面一根针”，所以“千条线”布置给班组长的工作都会认为是“重要-紧急”事项。如果班组长不能理性分析而盲目接受，就会陷入无所适从而忙乱的困境。那么，什么是重要事项呢？垂直指挥链布置的任务和影响班组整体任务完成的事件。对班组长最大的挑战是说“不”，并始终坚持“要事第一”的原则。
其次，班组长的履职特点决定了班组长的工作对时间具有刚性要求，在事项的紧急性维度上选择的余地较小，而班组长对多项重要性事件同时出现进行处理的能力却有限。所以，班组长必须具有“授权”的意念，在授权的过程中还要让员工具有“重要-紧急”事项的同样理解。
第三，正常情景下班组长还要有二个重要认知：一是把主要精力放在“重要-不紧急”的事项上，一般都是班组建设方面的问题，未雨绸缪、防患于未然；二是在“不重要-紧急”事项出现时尽量回避，因为大部分都是应别人要求的应酬性事件。总之，把时间花在“值得”的事情上，而不是花在“需要”的事情上。
压力管理。人没有压力不行，压力过度也不行。压力是人对压力源的心理反应，是人的一种感觉——你感觉到压力、压力就存在，你感觉不到压力、压力就不存在，并对人产生绝然不同的二种效能即“激发”或者“崩溃”。当然，也要注意盲目自信。在现实中，班组长们承受着生存、生活、工作与事业（压力源）的压力，压力管理就是指班组长在履职过程中感觉到有害或者过度压力的时候，分析压力源，消除有害压力，保持良性压力，提升心理弹性，培养组织弹性。压力管理的核心不是消除压力，而是改善压力，使之对人保持适度的压力。
班组长在履职过程中承受最多的压力源是时间，即任务完成与规定时间之间的紧张与冲突。第二也是较普遍的由角色冲突、问题冲突和交往冲突，所产生的遭遇性压力源。第三是工作环境或者技术条件不适应，所产生的情景性压力源。第四是由于事件的不确定性感觉到潜在威胁而焦虑，所产生的预期性压力源。
如果认为是有害压力源，最有效的方法是针对压力造成的问题直接处理问题本身，消除有害压力源。但是，在现实中班组长们大部分遇到的是过度压力，所以，采取有效策略缓解或者适应压力就显得尤为重要了。
时间性压力源通过时间管理来缓解压力。遭遇性压力源通过沟通、理解建立信任而合作的关系是能够消除有害压力源或者释放压力的。情景性压力源通过环境再改造、技能再培训、工作再设计等也是能适应或者缓解压力的。预期性压力源通过明确事件结果，并对最坏结果预设应对策略同样能释放或者缓解压力。总之，班组长履职与压力源是相伴而生的，所以，应对压力提升班组长的心理弹性和培养班组的组织弹性是问题的关键。提升班组长心理弹性的策略是培育坚强性的人格特征（感觉到自己有控制感）和间隙性的深度放松。培养班组组织弹性的策略是共同决策、相互承诺、团队合作。
问题管理。问题是麻烦、事故、矛盾或者疑难。问题管理是指运用系统思考的方法，通过识别问题、定义问题、制订方案、实施方案、结果反馈等过程，达到有效解决问题的目的。班组长在履职中遇到的问题频繁、琐碎而又具体，其工作的本质意义就是不停地解决这些问题。问题具有两种不同思维属性的解决之道：一是运用逻辑思维、程序性地解决问题——主要针对事物方面，关注的是摆脱问题；另一是运用权变思维、创造性地解决问题——主要针对人际方面，关注的是产生方法。
假定你要解决一名员工不能按时完成任务的问题，首先要通过问题的表象识别后面的原因并明确定义。所以，不管是逻辑思维还是权变思维，班组长都要具有识别问题和定义问题的能力，这是解决问题的关键。否则，南辕北辙。
对于运用逻辑思维、程序性地解决事物性方面的问题，只要把问题定义准确，解决的过程就相对简单。然而，在现实中班组长遇到的很多是人际方面的问题，这就需要运用权变思维、创造方法来解决问题。权变思维是东方人的特点，《易经》中有变易、不易、简易。变易即“时”，时一变万事皆变，应知时而变解决问题。不易即“道”，“用心做事，用情待人”是解决问题的天道。简易即“阴阳”，化繁为简，问题生“二仪”——定义问题准确，也就产生正确解决问题的思路与方法。总之，任何问题出现之前总有变异的先兆，班组长要锻炼自己具有洞察问题隐患、将问题化解在萌芽状态中的能力；当问题出现时，要具有及时解决、避免将问题演化为危机的意识。
行为管理。行为是个人需要与社会环境交互作用的结果。行为管理就是班组长根据履职要求约束与规范自己的履职行为，使之成为习惯，即态度—→行为—→习惯。班组长首先要培育职业心态。班组长只有具有履职的激情、愿望与信念，才会根据履职要求约束与规范自己的履职行为。
其次，是培育职业素养，主要体现为敬重职业与道德修养。敬重职业即敬重自己所从事的班组长工作并具有自豪感，表现为“用心做事”；道德修养主要通过自律形成职业特有的道德心理、道德品质和道德习惯，表现为“用情待人”。
第三，是培育职业行为。在履职的过程中根据履职要求规范做事和人际交往，创造健康的职业环境和和谐的人际关系，亦道亦自然，天人合一。职能归结为四项：一是生产指挥作用，能按作业计划均衡组织生产；二是管理组织作用，能把各项基础管理工作严密科学地组织起来，以保证作业的效率与效益；三是队伍领导作用，能充分调动员工的积极性；四是关系协调作用，能调理上下级之间、班组之间、员工之间和工序之间等内外部关系。我们认为，班组长的重要职能是与所属员工良性互动。
职位是与班组在企业中的地位相联系的，而班组是企业基层的作业单位，班组长就是企业基层的一线管理者，其管理属性上的本质特征就是管理非管理人员。
（下期介绍“班组长履职能力之学习能力”——自我管理。）
