自我超越是在自我意识、自我管理基础上，班组长从有效履职与职业生涯发展的角度，建立个人愿景而产生创造性张力，与时俱进地改善心智模式、行为模式，培育创新能力，在学习与实践中自我完善、自我进步的过程。每个班组长都有超越自己的愿望，但是却很少有班组长真正实践自我超越，应付职责、完成任务是较普遍的现象。班组长们为什么不能普遍实践自我超越呢？其关键问题是把工作仅仅作为履职、甚至谋生来理解，没有赋予工作以价值。如果班组长把自己的工作赋予价值，就对工作及工作的意义具有全新的理解与体验——会产生激情并进行创造性的劳动，在创造性劳动的过程中体验生命的本质意义——幸福、快乐及自我价值的实现。这是实践自我超越的核心意义。

由于较多班组长把工作仅仅作为履职来理解，职业心态当然只会要求自己完成职责所规定的任务而已，并把不能实践自我超越的原因归结为环境不理想，认为正常履职、顺利完成任务已经付出很大的努力。如果班组长真正领悟了自我超越的核心意义，真正具有自我超越的情结，环境不理想不是理由，相反，面对挑战更激发自己去进行创造性的劳动从而自我超越。从班组长角度，企业总的、大的工作环境个人无法改变，但是，对待班组、班组工作及班组环境构建的职业心态是可以改变的——热爱与厌恶、积极与消极、主动与被动、创造与逃避，等等。通过适应大环境，班组长所拥有的职权和支配的资源是完全能够改造或者改善班组小环境的，是能够实践自我超越并同时体验生命的本质意义的。所以，关键是班组长要把自己的工作赋予价值，才能产生自我超越的情结。

班组长自我超越的主要内容包括：建立个人愿景、改善心智模式、改善行为模式、培育创新能力。

建立个人愿景。实践自我超越的前提是要建立个人愿景并清晰地描述出来。愿景的意思是：所向往的前景。个人愿景普遍的理解是：个人具有的愿望并在脑海中形成的景象，概括了个人未来的目标、使命与价值，是个人期望值与个人价值观的结合。建立个人愿景就是赋予工作以价值的过程，即你希望自己做成什么样的有价值的事，成为什么样的有价值的人。针对班组长而言我们拟规范了一个范式：建立个人愿景是指班组长在真正热爱自己的工作而充满激情、并期望从工作中体验生命意义的前提下，建立符合自己职业发展和环境特点、并由衷践行的价值目标——根据现实环境，创造社会价值认可的班组。

班组长一定要清晰描述“创造社会价值认可的班组”内容并给予定义。班组长通过定义和清晰描述，就能厘清现实与愿景之间的关系和差距，由于对个人愿景的深度关切与热望，内心必然拥有一种召唤及驱使自己的使命，会油然产生一股正面向前的力量即促使你努力去实现愿景，在《第五项修炼》中把这种差距产生的正面力量称之为“创造性张力”。这是建立个人愿景的作用、目的和本质意义，所以彼得·圣吉说，通过建立个人愿景而产生“创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素”。

改善心智模式。班组长要有效实现个人愿景，就必须使自己的思想和行为贴近与符合客观环境，才能使实现过程顺利通畅。但是，人们容易习惯性地把对客观环境认知的自我感觉视为“事实”，并以此假设为前提作用于客观环境，导致行为的失败或者失效。所以，班组长要在不断变化的客观环境中，随时检视自己的思想和行为与客观环境的真实性、虚幻性与差异性，使主观与客观相统一即改善心智模式。

心智包含人的心理与智能，是人在对客观环境体验与反应的基础上，对环境事件进行分析、判断和处理能力的主观表现。心智模式是个体感受与认识客观环境，分析、判断和处理环境事件的思维习惯。改善心智模式相似于中国人的内省——明心见性，中国人内省注重的是人的道德即情感层面，改善心智模式注重的是人的认知层面。

改善心智模式及方法，人们大都根据《第五项修炼》中的内容进行阐述，具有二个方法范式：一是反思与探询；二是运用系统思考改善心智模式。反思是指“放慢思考过程”，发觉心智模式的形成以及如何影响我们的行为；探询是指在人际沟通过程中，平衡与辩护之间的关系，挖掘客我双方所“说”后面的所“想”，进而发现全新的看法，找到最佳的论断。

反思与探询的具体方法叫“左手栏”——客我双方针对某一事件在交流的过程中，一般都会出现所“说”与所“想”的不一致，而所想的内容更具有事件的客观性；用一张纸右侧写出对话的内容，左侧写出交流的每一阶段自己心中所想说而未说出的话。左手栏最本质的效用是看清“绕着主题的边缘话”，“成功地将隐藏的假设摊出来”，努力找出事件的症结。

改善心智模式结合系统思考是指从“片段式的思考方式”形成的心智模式即专注于事件的主导性，转变为通过主导性认识背后系统因素与结构变化的心智模式。

总之，改善心智模式就是把镜子转向自己，发掘自己内心世界的认知图像，让这些图像浮上表面并严加审视，改变固有的思维习惯，学会有效表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，使心智贴近与符合客观环境，达到心智与环境良性互动与融合。

改善行为模式。班组长改善行为模式是以心智模式的改善为依据，围绕实现个人愿景不断检视自己及自己的行为，改善并超越使之成为新行为习惯的过程。心理学家们把人的行为理解成内隐行为即心理活动，外显行为即生理活动。改善行为模式，班组长首先要在心理确立“自信”的内隐行为，即激发积极的心理状态，克服消极的心理状态，产生正面影响所属员工的人格魅力。

第二是培养健康的情绪智能。情绪智能是指调控自己的情绪，以及对他人的情绪做出正确理解和恰当反应的能力。人无法有意识地控制自己情绪的内在反应，但是通过学习与培育是可以控制消极情绪或者冲动情绪的外在表达，创造良性互动的人际环境。

第三是增强班组长履职行为的能动性。班组长的履职行为不应该是消极适应外部客观环境，而是能动性地适应客观大环境和改善班组小环境。

第四是增强班组长履职行为的创造性。班组长针对客观环境存在的问题，学会甄别将两个或两个以上的概念、事物按一定方式建设性的联系起来的思维范式，通过这种创造性行为解决问题或达到目的。

培育创新能力。创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。创新能力是指人在原有知识经验的基础上，突破自身的局限及时空限制，正确认识并掌握客观规律，在创建新事物的活动中所表现出来的心理品质与能力。

首先，培育班组长的自我效能感。自我效能感是指个体对自己在特定情境中，能否有能力完成某个行为的期望，包含两个层面即结果预期和效能预期。结果预期是指个体对自己行为可能导致什么结果的推测；效能预期是指个体对自己实施行为能力的判断。实践证明：当处于困境时，那些自我效能感强的人会付出更大的努力去克服困难，而坚持不懈的努力将能得到高成就的回报。所以，班组长要在任何时候都对自己做出稍微超出能力的评价，这种自我评价能引导班组长去从事具有挑战性质的任务，并为创新能力的发展提供动力。

　　其次，培育班组长创新能力的方法，即好奇会引发兴趣，质疑会引发探索，突破概念障碍能重新定义问题，等等。总之，自我超越是一个很高的境界，也是一个过程，而培育班组长的创新能力是为班组长实现自我超越夯实其自身的基础，在为企业创造价值的同时也实现其自我价值。