技术是为某一目的共同协作组成的各种工具和规则体系，具有广义和狭义的理解。狭义理解是指物质工具操作方面的技巧，广义理解是指“系统和组织规则、程序、方法与技巧”，我们是以广义的架构来理解并阐述班组长的技术能力。班组长的技术能力结构包含二个部分，一个是跨行业的基础技术及能力部分，一个是本专业的基础技术及能力部分，我们讨论的是跨行业的基础技术及能力部分，因为专业性质的基础技术及能力各企业对班组长都有具体的要求与规范。

技术能力是班组长胜任职位要求所具有的基本素质与基础条件，在班组长的履职能力结构中，界定为“与‘物’之间的关系及‘事物管理’”，即为履职行为的有效性完善自身的技术准备，其主要内容包括基础管理、技术管理、生产管理和绩效管理。

需要说明的是我们在讨论班组长技术能力的过程中，不注重具体的技术与技巧，注重的是班组长的责任认知能力。

为了使班组活动有效实现组织目标，企业与班组必须建立能使班组活动有效运行的规则体系，也是班组长履职及履职行为的基础与依据。基础管理中“基础”的主要概念是指规则体系，称之为规章制度，也是班组全体成员共同遵守的规范和准则。

基础管理是指班组长为贯彻落实规章制度，并以规章制度作为履职及履职行为的基础与依据所进行的事务管理活动，具体体现在履职过程中具有指导员工在规则体系内做事的能力，其主要内容包括：规章制度管理、安全制度管理、责任制度管理、班组民主管理。

规章制度管理。规章制度总体分为两大块：一块是管理制度，侧重于工作内容、范围和工作程序、方式；一块是责任制度，侧重于执行制度和完成任务而规范的责任、职权和利益。规章制度管理就是班组长领导员工在班组贯彻、执行规章制度并保持稳定与优化，从而保证班组活动与员工行为在规章制度体系中的运转效能。

在自己熟悉班组规章制度的前提下，班组长的重要职责就是让班组员工和自己一样熟悉班组规章制度，分解、细化执行规章制度的责任并落实到个人，增强员工执行班组规章制度的自觉性与责任感。

其次，班组规章制度是上级指挥链针对班组管理层次而颁布的，对班组长履职能力的最大考验是如何把上级指挥链颁布的规章制度融入到具有班组特点的活动中，并在融入的过程中保持规章制度的稳定与优化，从而保证规章制度的有效性。

第三，由于规章制度是根据问题事件出现的一般规律而制订的，解决过程具有程序性。班组长在执行规章制度的过程中除了自己并督导员工根据规章制度程序性地解决问题外，主要注意力应该放在规章制度所不能涵盖的盲点上，而这些盲点基本上都在责任边界的相交点上，班组长的职责就是这些盲点出现的时候进一步明确责任主体。

安全制度管理。安全制度应该被班组规章制度涵盖，由于安全在班组生产作业与班组长履职行为过程中处于非常重要的地位，所以单独讨论。

安全是指客观环境与事物没有危险的状态，这是安全的客观属性；也包括人的感受与评价，这是安全的主观属性。安全制度是人们为了达到客观环境与事物没有危险状态而作出的一种主观评价与规定。安全制度管理是指班组长以国家的法律法规、技术标准与企业的安全规章制度为依据，采取各种措施与方法对班组生产实施没有危险状态的活动与行为，主要体现在安全教育、安全生产、安全防护、安全卫生和安全检查等方面。

班组长的首要职责是安全生产，二者不可偏废。在安全生产上对班组长履职能力最大的挑战是主观已经意识到存在安全隐患，而证实或者证伪隐患将于生产发生严重冲突所带来的两难选择。面对如此困境我们建议班组长宁可信其有、不可信其无，这是因为任务完不成的结果可以逆转，而事故所造成的后果是不可逆转并同样造成完不成任务的结果。当然，提升或者改善班组长对安全隐患的识别能力，缩短证实或者证伪时间就显得重要了。

没有人会说安全不重要，员工上岗前一般都受过安全教育与培训，但是一项调查显示企业90%以上的事故发生在班组，其中65%是人为因素，25%是管理因素，而物的因素仅是15%。这项调查充分说明员工对安全的主观感受决定班组事故发生的概率。所以，对班组长履职能力的一项要求就是在班组建立员工安全意识持续唤起机制与环境——班组全体员工摆出危险因素，提炼关键词用图表展示，分类确定责任人负责提醒与监督，而事故发生负连带责任。

总之，班组的安全与否是不以人的主观意识为转移的客观存在，但是，人对安全的感受也是客观存在的事实。所以，班组长在班组安全制度管理过程中的出发点与落脚点就是督导员工不折不扣地执行安全制度，使班组安全的客观属性与主观属性相统一。

责任制度管理。责任是分内应做的事并承担结果。班组责任制度作用于人的行为，是贯彻落实规章制度，规定班组成员工作内容、范围、权益并承担相应责任的制度安排。责任制度管理是班组长运用责任制度促进、强化员工遵循、执行规章制度，并进行效度考核，从而保证规章制度在班组有效实施。

对于中国企业的班组长们来说，执行岗位责任制应该是班组长在班组实施责任制度管理的落脚点，也应该是对班组长履职能力的一种要求。岗位责任制是中国人自己创造的一种企业基层管理模式，虽然，大庆人在岗位责任制中所包括的8项内容不可能符合中国企业所有的班组，但是，岗位责任制所体现“把全部生产任务和管理工作，具体落实到每个岗位和每个人身上，做到事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查” 的思想与原则是完全符合中国企业所有的班组。鉴于日本人的“5S”在中国企业得到推崇并产生良好效果，我们中国人自己创造的“岗位责任制”即所体现的思想与原则并不比日本人的“5S”逊色，在实践的过程中创新、发展“岗位责任制”的思想与原则，并为构建一套理论体系打下基础，应该是中国企业班组长们的责任与使命。

岗位责任制是对班组“事物”和“事件”从时空二个维度，根据规章制度和标准化原则进行分解与细化，在责、权、利的基础上落实到岗位和个人，规范与激发员工行为，使之实现预期目标——体现分工的思想。班组长在履职实践中除从操作层面完善这一思想外，还应该从协作的方面发展岗位责任制的思想内涵。

班组民主管理。班组民主管理其核心理念是以人为本，用民主的方式达到员工自主管理和班组全员管理，以确立员工主人翁地位，也是具有中国特色的企业基础管理行为模式。中国企业的班组民主管理及思想与彼得·德鲁克用目标的方式达到员工自我控制，即以“自由人的身份采取行动”如出一辙。所以，中国企业班组长们需要克服“班组民主管理”好似表面形式而妄自菲薄的心理，增强真心实意推行班组民主管理的意识与行为。

班组民主管理的基本形式为民主管理会、民主生活会和民主评议会及在班组开展员工自主管理活动。

民主管理会是针对班组工作中的问题班组长与员工平等讨论，其效果是强化成员间目标任务如何顺利实现的心理契约；民主生活会是围绕工作相关的其他问题班组长与员工平等沟通，其效果是增进成员间的情感与凝聚力；民主评议会是员工评议班组长的履职行为，其效果是克服角色地位冲突——这三个会议形式最显著特点是会议主持人由员工而不是由班组长担任。员工自主管理活动其实质是在班组建构一套责任体系并在成员间角色替换，其效果是成员间自我控制与他人控制交互作用。

　　缺憾是班组民主管理在目前的论述中思辨成分较多，逻辑成分较弱，所以需要中国企业班组长们为建构具有科学性、逻辑性、可量化、可操作的班组民主管理理论提供实践范例。班组长在班组推行班组民主管理，首先要具有民主管理的思想与意识，具体体现在对员工人格的平等与尊重；其次是根据班组民主管理的思想内涵制定班组民主管理制度；第三是建构班组民主管理的架构并推行之。