激励在班组长履职能力结构中也处于非常重要的地位，沟通作用于员工认知，而激励则作用于员工行为。激励就是班组长根据组织目标和员工需求，运用某些方式或手段，让员工产生内驱力，导致努力行为，以实现组织目标和个人需求。有效激励是指班组长以激励理论为基础，以“Y”理论即人愿意工作并承担责任为人性假设，在班组内建构有效激励员工的工作环境。这个环境作用于员工的二个方面，即能内化员工的态度和外化员工的能力，并构成员工绩效模型：
绩效=环境×态度×能力
根据这个公式，员工绩效是环境、态度与能力的乘积，三者缺一不可。能力相对稳定，态度则容易起伏。所以，有效激励员工的工作环境就是班组长围绕班组目标实现的价值理念，以对人性的认识、理解和把握为基础建构环境机制，对班组成员的个人需求施加影响，强化心理预期，从而调动员工行为的积极性、主动性和创造性，使员工在实现班组目标的过程中个人需求也得以满足。主要内容包括：分析班组激励环境、建构激励环境程序、建构激励环境方法、建构员工能力提升环境。
分析班组激励环境。分析班组激励环境，班组长要确立“Y”理论的人性假设理念，即员工从最初参加工作至今，就有愿意工作并承担责任的心理契约。班组长要明白，使员工心理契约发生变化的主要因素是环境造成的习得性反应，而不是其它。但是，绝大多数班组长往往只习惯性看到员工缺乏工作意愿的表象并责怪员工，而不去思考环境的因素。所以，分析班组激励环境就是通过员工缺乏工作意愿的表象，寻找影响员工心理契约发生变化的环境及环境因素。
员工为什么愿意工作？是因为要满足某种需求。在这里，需求是起点，满足是终点，并构成了人的心理与生理行为的逻辑关系与过程：
需求→动机→行为→结果→满足
需求是员工行为的原动力。需求产生动机，动机导致行为，行为产生结果，结果满足需求，是周而复始持续周期性的过程。在这个模型结构中，环境与二个节点发生直接的关系即动机与行为，而环境与动机是主要的变量关系。
动机是由需求引起，促使个体采取满足需求行为的内在驱动力；动机又是由需求与诱因共同组成，强度或力度既取决于需求的性质，也取决于诱因力量的大小。所以，分析班组激励环境就是分析环境及环境因素对员工动机诱因的影响和程度——是正相关联“引导”或者“激发”，还是负相关联“分离”或者“冲突”，从而导致员工积极或者消极的动机或者态度。
员工主要存在着三种需求，即生存需求、成就需求和亲和需求。一般情况下，员工主要体现两种需求，即成就需求和亲和需求。年青员工以成就需求为主，中老年员工以亲和需求为主。需求还分为精神层面和物质层面，实质上激励因素主要体现为精神层面，关键是班组长要思考或者分析班组环境是否公平与公正，即让员工感觉到班组环境的公平与公正，这样才能为在班组建构激励环境打下成功的基础。
建构激励环境程序。人的需求及需求程度都是由存在所决定的，人一般都不会脱离他所存在的环境而拔高自己的需求。这是班组长建构激励环境的认识基础，也是班组长能建构激励环境的根本理由。
建构班组激励环境的关键点是让员工产生需求能被满足的心理预期，从而产生积极的心理状态即态度。我们对态度的理解主要指工作满意度。态度上连接人的动机，下连接人的行为，而动机源于需求，行为导致结果；所以，在班组内建构有效激励员工工作环境的结构模型：
需求→动机→态度→行为→结果→满足
根据这个结构模型，建构激励工作环境的程序：需要→动机（预期度）；动机→态度（满意度）；态度→行为（自信度）；行为→结果（效应度）；结果→满足（满足度）。
需求→动机
首先，班组长要明晰员工的需求，帮助员工把模糊需求转化为清晰需求，即量化为具体可实现的目标而产生心理预期。
动机→态度
第二步，帮助员工把目标的实现步骤化，造成稳定员工动机与承诺的环境氛围而使态度满意。
态度→行为
第三步，帮助员工做好行为前的准备，提升员工对目标实现的自信心。
行为→结果
第四步，帮助员工实现行为的有效性，提升员工行为的绩效。
结果→满足
第五步，培育员工个人需求与组织目标共同实现的关联度与价值度。
一般来说，员工的个人需要大部分都很空泛，实现周期较模糊。创造有效激励员工工作环境的关键环节是帮助员工把个人的模糊需求转换为阶段、递进性质的清晰需求。还有，建构有效激励员工的工作环境其实质是创造一种良好的环境氛围，让员工具有安全感与归属感并使自己的人性得以改善，在实现班组目标的过程中充分发挥自己的主观能动性与创造性并对自身价值的认可。
建构激励环境方法。建构班组激励环境的基础方法是整合班组目标与个人需求的统一，搭建班组全员参与决策与管理的平台，创建员工产生内驱力的自我激励机制。我国企业提出了班组管理的最大特点就是“职工群众直接参加管理”的理念，但是，由于在理论上没有进行归纳而形成制度，所以在实践中缺乏操作规范而流于形式，这也是中国企业班组长们在班组管理实践中去完善它所应承担的历史责任。从心理学角度，在整合了班组目标与个人需求相统一的前提下，班组全体员工参与班组决策与管理会使班组成员产生自我价值被承认的感觉——价值是由生命对事物的需求而产生的，当员工认为工作是生命需要即赋予工作以价值的时候，自然会产生自我激励的内驱力和对目标实现的承诺，从而能建构班组全体成员的心理契约体系。在此理念与行为的基础上，班组长具体操作的内容是带领大家根据生产任务和时间建立班组的目标体系、责任体系和绩效体系。
班组环境主要影响员工两种性质的四种心态，即：满意或者不满意，激发或者不激发，其实质就是诱因对动机的正效应或者负效应。所以，班组长还应该会对诱因分类，即能分清使员工产生满意或者不满意、激发或者不激发的环境因素。赫茨伯格的双因素理论——“激励因素和保健因素”能帮助班组长具体认识什么因素能激发员工，什么因素能使员工产生满意的情绪。简言之，激励因素主要是精神层面的内容要素，保健因素主要是物质层面的内容要素。
我们经常听到班组长们抱怨建构班组激励环境的企业大环境不好，再就是没有可支配的理想物质资源，简之客观条件不理想。班组长们一定要明白，在班组建构有效激励环境并不绝对需要企业的大环境和理想的物质资源，只要班组长改变自己的认识与态度，即企业的大环境不好和物资匮乏更需要用集体的力量承载，所以是能够而且更应该建构有效激励员工的小环境。具体操作方法是在识别激励因素与保健因素的前提下，班组长在班组创造、培育“人人帮我，我帮人人”的环境氛围和员工心态。因为班组员工的需求具有多样性，仅凭班组长本人的努力是很难满足班组全体员工的需求，更重要是在班组创造“人人帮我，我帮人人”的环境氛围，使班组成员间人际关系良性互动，保证班组有效激励的环境持续发展。
建构员工能力提升环境。建构员工能力提升环境的核心理念是班组长要对员工充分授权。授权的关键点是要让员工感觉到被授权，从而增强自我效能感和对工作具有新的价值理解，必然会产生通过学习提升能力胜任工作的信念与意志。通过充分授权后，班组长还要帮助员工对自我现实能力与目标能力之间差距的模糊认识量化到清晰认识，并在员工自觉提升能力的过程中给予指导。
