“领导”在现代汉语中具有名词与动词双重词性，并有多方面理论阐述，我们是以动词词性阐述班组长的领导活动。现代领导理论认为，领导的主要功能是影响力，职权是构成影响力的重要因素，但不是绝对因素，还包括领导者的主观因素，即道德、知识、威望和能力等。从一定意义上说，这些因素对于领导者影响力的形成起着主要作用。领导活动是领导者向被领导者施加影响力的过程，从而使被领导者自觉服从并成为追随者。

管理与领导的本质区别：管理是在企业管理活动过程中进行理性及程序化的操控；领导是在企业管理活动过程中进行人性及柔性化的操控。所以，班组长是一个管理者，但未必是一个领导者，而现代企业的发展要求班组长职能从“管理”转变为“领导”。遗憾的是很多班组长并没有意识到管理与领导的本质区别，更没有认识到转变的必要性。

根据班组长管理非管理人员（即员工）的管理属性，我们认为“领导”是班组长以职权为基础，在履职活动中运用有效方式与员工良性互动实现组织目标，并产生影响力与追随者；而班组长的领导能力是指班组长在班组管理活动过程中运用自身的权威与影响力艺术性地处理复杂多变的人际关系，以领导班组员工实现组织目标的能力。主要内容包括：决策、浇灌、培养、指导、授权。

决策。决策从一般意义上理解是指人们对需要解决的事情或者一次机遇选择如何行动，并做出决定、付诸实施的过程。班组长一般每个月都要根据“月”或者“年”生产任务进行一次决策，由于班组在企业中的层级地位决定了班组的工作“细、小、实、全、繁、碎”及“随机”，所以，决策的过程并不复杂，其关键点是班组长对决策过程本质意义的理解，即班组长在班组决策活动过程中要激发、组织和领导班组全体成员参与班组决策，共同建构心理承诺，形成成员行为指向的一致性。这是因为，班组决策后的实施及任务最终都要落实到每位员工身上，班组长在组织班组全体成员参与班组决策活动的过程中，艺术性地把“我”的责任转化为了“我们”的责任。

认知心理学告诉我们，人们具有评价自身能力水平和自身观点恰当性的需要，人们也会通过与他人的观点和能力做比较来评价自己的观点和能力并自我表现。员工参与班组决策满足了这种心理需要并感觉到自己的重要，从而承担起证明自己观点和能力的心理承诺，消除把成功归为自身因素，把失败归为外部因素的心理习惯。

浇灌。管理学家们把“浇灌”一词借用在领导活动中，形容培育下属自动合作的情感反应应该像种庄稼一样倾注心血，不断浇水滋润才能开花结果。我们所讨论的“浇灌”内容，是指班组长在履职行为过程中对员工的生活关心与情感呵护，使员工产生被关注和被关心的感觉与感受，让亲密关系支持员工的集体归属感与忠诚度，从而唤起员工自动合作的情感反应。所谓功夫在诗外。

班组长要从心底和情感喜欢自己的员工，这是班组长“浇灌”的心理基础。如果对员工有排斥的情绪，班组长首先要改变自己的态度，即只有你喜欢了员工，员工才能接纳你，“浇灌”活动才能产生效应，才能培育出与班组长情感和价值的一致性。

“浇灌”的关键点是班组长在帮助员工的时候，员工们明白班组长得不到任何回报，也就是说没有“功利”，这样就增长了彼此的信任关系。“浇灌”产生效应的标志之一是在班组长料想不到的情况下，员工向其倾诉，让班组长分享他的幸福与痛苦。

培养。我们知道，员工完成任务必须具备二个基本要素即态度和能力。从某种意义理解，班组长与员工的良性互动就是在培养员工的职业素养，所以，我们目前讨论的内容是培养员工的职业能力，重点是专业技能，其目的就是让员工的能力素质与工作要求相匹配。

能力的普遍解释是人“能胜任某项工作的主观条件”，直接影响活动效率。一般情况下需要二个主观决定才能解决问题，一是用什么，二是怎样用。当然，前提条件是班组长委派他的事，员工愿意并喜欢做。

首先要让员工明了职业前景，在此前提下培养员工的职业兴趣而形成职业偏好。

其次，确立和委派难度适中的工作任务，并帮助员工清楚职业能力与目标任务之间的差距，激发提升职业能力的欲望。

第三，在作业的过程中，为员工提供技术支持与组织服务，使员工能独立完成所确立的工作任务。

人的职业能力分为基础技能与专业技能。人的基础技能就是作业的行为，用动词描述并具有可迁移性，如“装配”；专业技能就是作业的内容，用名词描述不具有可迁移性，如“机床”。班组长检验培养员工职业能力的效果，可以运用动词（基础技能）+名词（专业技能）搭配的方式向员工提问即能获得证实。如：说说装配机床的程序。员工回答时，也要求这种搭配是很重要的，因为员工在描述自己的技能时不能把所知道的内容与所做的事分开。

指导。班组长从管理者转变为教练员，主要体现在对员工的“指导”上。指导对员工具有三方面的意义，一是指引，二是命令，三是帮助。

指引是班组长根据班组目标引导员工做出决策与计划，并始终把员工作业行为规范性的指向目标任务顺利完成。

命令是班组长通过组织的规章制度、工作标准与工艺要求等把工作任务贯彻下去，体现其刚性原则。命令对任何形式管理风格的班组长来说都是必要的，否则员工会感到无所适从，不能有效的执行任务。

帮助是班组长针对员工的不足而提供支持，体现其柔性原则。关键点是班组长要提高帮助员工的意识并善于观察——当员工感觉到需要帮助的时候而意想不到班组长会“雪中送炭”，并获得惊喜。

授权。授权的普遍理解是将正式职权和完成某项特定活动所承担的责任委派给下级成员。在此基础上，我们主要是讨论班组长在履职活动过程中要艺术性的授权，即激起员工“被授权”的感觉。班组在企业层级中的地位与特点，决定了班组长要让员工有被授权的感觉比授权本身更重要，即员工感觉到被授权才是班组长的真正授权。如果员工没有感觉到班组长授权，即使真正授权了，员工的责任感与荣誉感也难以建立。所以，从某种意义上说，班组长在班组中对员工授权实际上是给员工的一种价值体验，即被承认与肯定激发起自我效能感上扬，而不仅仅是委派责任与工作的多寡。

首先，班组长要慧眼识别并信任员工，这是克服授权心理障碍的前提。

其次，班组长还要确立与员工的信任关系，即让员工认为班组长能力可靠、办事公平。

第三，班组长要清晰描述目标任务、作业流程、职责与权限及可运用的资源。

第四，班组长要宽容员工的挫折与失败，并提供资源支持。

第五，班组长要承兑绩效。

班组长要克服“顾虑授权”的心理障碍，可以先采用委派的方式过渡。委派意味着分配任务，是针对“事”；授权意味着分配职权，是针对“人”。通过委派不断小量成功，逐步增强双方的信任与信心，最后使“授权”成为一种常态在班组运行。